手を天井に向かってそうとうに伸ばしてやっと天井にふれるくらいを，ストレッチといいます。
簡単には達成できないが，不可能ではなく，相当頑張れば達成可能なレベルがストレッチという意味です。
次に，目標値をどう給与に結びつけるかを決定します。
毎年目標値は設定されたり，評価指標が変わったりもします。
このため，その年の給与に反映させるのが望ましいでしょう。
つまり，他の年度にまで影響を持ち越さないということであり，新しい年度では，また新たな挑戦ができる環境が大切です。
そして，年収のある一定割合を設定してその部分を変動とします。
割合は経営者が真剣に議論すべき項目です。
戦略的に社員をある方向にドライブをかけて誘導する必要が大きければ，この割合は大きくなります。
そして，目標値達成で100％とするのか，例えば120％とするのかを決めます。
また, 100％を上回る場合にアクセレレーションを適用するかも決めます。
アクセレレーションとは，例えば達成率が120％の場合, 20％を２倍して40％として, 140％を係数として変動給を計算することです。
ハイリスク・ハイリターンを希望する社員には，魅力的な提案となります。
株主と会社の役員や社員が同じ目的を持ち，経営努力を促すインセンティブとして，ストックオプションがあります。
企業価値向上努力を行い，株価を向上されれば，経営者，社員自らもその恩恵に預かれるものです。
日本では1997年５月に商法が改正され，ストックオプション制度の導入が可能となりました。
97年９月18日付「日本経済新聞」朝刊によると，同年３月期決算の会社のうち33社が，また４月決算の会社のうち２社がストックオプションを導入しました。
『ストックオプションの実務』（並木俊守著，中央経済社）に，米国と日本の同制度に関する経緯や特徴が述べられています。
米国の経緯は, 1929年の大恐慌にさかのぼります。
この時，有能な経営者を得て企業を再建するために導入された制度を，起源としています。
最近は，90年代米国経済の活力の源泉ともいわれています。
米国の特徴は，最高経営責任者（ＣＥＯ）への長期報酬としての意味があります。
これによってＣＥＯの経営手腕に期待するのです。
1997年８月18日付「日本経済新聞」朝刊によると，米国ＣＥＯの96年度の平均年間報酬は, 1ドルを120円とすると２億6600万円でした。
一方，ストックオプションはどうかを見てみましょう。
「ビジネスウィーク」97年４月21日号にＣＥＯのストックオプショントップ５が掲載されています。
元々ストックオプションの定義は「一定の価格で自社株を購入できる権利」ということですが，この権利を行使して株式を購入し，この権利行使の価格と時価の差額を比べてランキングを出しています。
時価で売却すると，いくらのキャピタルゲインがあるかを意味しています。
ランキングのナンバー１は，インテルのＣＥＯです。
インテルのＣＥＯは，日本円換算でこの差額が113億酬額の43倍に相当するほど大きなものです。
一方，日本はどうでしょうか。
1997年度の商法改正は，グローバルな「大競争」時代に対応するとのことでなされました。
特徴は，取締役や，幹部クラスの管理職を対象としている企業が多いことです。
経営者のみならず，社員までまき込んで価値向上に期待していることがわかります。
ここで試算をしてみましょう。
『ＪＩＣＰＡジャーナル』No.507 （1997年10月号）の，「企業審査NEWS」を参考に，例えば信越化学工業の例をとりあげましょう。
同社は71万2000株の自社株式を2985円で買い付けました。
97年８月20日現在では（およそ過去３ヵ月間）,同社の買付金額が同年３月, 4月決算会社の中でストックオプション向けに自社株式買付を行った会社としては，最高の額となっています。
仮に，同社が役員や社員にこの買付価格をオプション行使価格として提供し，社員が１万株を権利行使して買ったとしましょう。
そして経営努力の結果が評価され，また実際に企業価値も向上し，株価が２倍となったと仮定します。
そうすると, 2985円に１万を乗じた約3000万円がストックオプションでの報酬となります。
しかしこれはあくまで仮の話です。
問題は，企業価値を向上できるか否かです。
株価が向上しなければ意味がありません。
ストックオプションを単に短期の金もうけの手段としてではなく，長期的な報酬制度とするためには，例えばストックオプションの行使時期をオプション付与後３から５年後とするなどの施策が必要となりました。1997年９月19日付の朝刊に新方式のストックオプションが紹介されています。
ゲームで有名なナゴミ株式会社が，メインバンク保有の持ち合い株式を利用したストックオプションを導入しました。
これの仕組みは，コナミの役員がオプションの権利行使を行う時，コナミのメインバンクが保有する株式を権利行使価格で売却するというものです。
ストックオプション対象者は，本社，子会社，および販売代理店の取締役，経営幹部の121名です。
この新方式のねらいは，グループ全体の株価への意識向上と，銀行との株式の持ち合いをスムーズに解消するというものです。
株主と同じ方向を向いたインセンティブを導入して，株主重視の経営を展開しながら，かつ純粋株主を軽視する原因となった株式持ち合いの解消も行うものであり，二重の意味で株主重視の姿勢を打ち出したものと考えられます。
す。
キャッシュフローを取り入れた価値創造経営を実施する日本企業の実例は,90年代半ば時点では少なく，専門家の方々と話をしていても，事例としては海外，特に米国企業のものばかりになってしまいます。
しかし，日本でこの活動に取り組んでいることで有名な企業にソニーがあります。
『複雑系のマネジメント』（ダイヤモンド社）にソニーの出井社長と京都大学経済研究所の佐和隆光教授との対談が掲載されています。
ここで出井社長は，次のように発言しています。
これまでの日本企業は，原価率主義でいろいろとやってきました。
しかし，収穫逓減と収穫逓増の両方に支配されていることがわかった以上，もうBS（貸借対照表）やＰＬ（損益計算書）だけでは無理でしょう。
つまり「キャッシュフロー」で見なくてはいけない。
米国企業では当たり前のことです。
そして，キャッシュフロー重視の明確な理由を次のように述べています。
なぜキャッシュフローで見なければいけないのか。
半導体産業もそうですが，製品開発のために多大な投資をしなければ勝てないわけです。
すなわち，収穫逓増が働く世界では，お金がどんどんいるのです。
これを原価率でみたら，やめたほうがいいことになる。
いままでの原価や利益中心の考え方から，投資の評価としてのキャッシュフローへの発想，管理の転換が必要となっているのです。
同社の取り組みは, 1997年７月24日付「日経金融新聞」の伊庭副社長のインタビュー記事でも明確になっています（「キャッシュフロー革命，日本編」上）。
このインタビューから，投資効率を把握するには，利益率だけではだめであり，キャッシュフローに重点をおく必要があるとの考文がうかがえます。
そして，フローとしての収益管理とストックとしての在庫・売掛金管理を結びつけて管理する方向を打ち出しています。
これは，まさにキャッシュフローの考え方です。
つまり必要運転資本である在庫や売掛金の回転率を上げることにより，キャッシュフロー（オペレーティング・キャッシュフロー）が増加するからです。
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